(Book) 배틀그라운드, 새로운 전장으로

Publisher: 이기문
ISBN-13: 9791173321139

김창한에게 배틀그라운드는 첫 번째 성공의 역사였다. 지난 17년간 게임 개발자로 살며 출시했던 3개의 게임은 모두 실패했다.

– p 14

무임승차자에게 영향받을 필요없이 본인만의 이유를 가지고 자신의 일을 하면 되는 것입니다.

– p 16

냉정하게 평가하겠습니다. 이를 통해 다른 사람, 일이나 조직이 나아갈 길에 걸림돌이 되는 사람을 허용하지 않겠습니다.

– p 17

배틀그라운드의 수익은, 동화 속 지붕을 뚫고 하늘나라까지 자라난 콩나무처럼 개발 인센티브 기준을 아득히 넘어섰다.

– p 23

김강석의 대답을 듣고 김창한이 “2가지 문제가 있다"며 목소리를 높였다. “하나는 인센티브 철학이 없습니다. 다른 하나는 경영진 생각이 바뀐 상황이라는 겁니다.”

– p 25

정리 메일을 받은 김창한이 답장을 보냈다. 참석자 전원이 볼 수 있는 전체 회신 메일이었다. “이 3분 스피치 정리 내용으로는 전혀 핵심이 전달되지 않는데요. 제가 말한 내용이 저렇게 3행으로 정리된다면 차라리 폐기하시는 것이 오해를 없애는 길이 될 것 같습니다.”

– p 32

김창한은 인센티브 소식을 전하며 “기본급은 개인의 시장 가치인 반면, 인센티브는 개인의 기여도와 성과에 따라 차등적으로 지급된다” 는 원칙을 분명히 했다.

– p 67

조웅희는 하루 시간의 3분의 1을 채용 인터뷰에 썼다. 4명뿐이던 사업 인력을 10배 넘게 늘렸다. 8월 15일 광복절에도 조웅희는 김창한과 해외 출장을 떠나야 했다. “죄송하지만 제가 시간이 없어서 휴일에 면접을 하셔야 합니다.” 공항에 가기 전 잠시 짬을 내 서울 시내 카페의 방 하나를 빌려 지원자 5명을 차례로 만났다.

– p 77

누군가 결정을 하더라도 책임을 지는게 쉽지 않다는 걸 김창한은 문득 깨닫게 됐다. 책임보다 중요한 건 문제 해결이었다.

– p 102

“생산적인 충돌이 중요합니다. 생산적인 충돌의 기본은 ‘의견은 다를 수 있어도 잘하고 싶은 마음은 같다는 것'입니다.”

– p 104

“콘텍스트를 알고 있다면 의사결정에 동의하지 못하더라도 이해는 할 수 있습니다. 제가 매번 PUBG 히스토리를 읽어달라고 당부하는 이유입니다.”

– p 105

2주 뒤 텐센트는 중국 선전에 있는 개발 사무실로 둘을 초청했다. 선전에서 김창한은 신음을 뱉었다. 시제품이 아니라 제품이 있었다. 이미 그리고 벌써 텐센트는 배틀그라운드 모바일 게임을 거의 완성해놓고 있었다. 그것도 2가지 버전으로.

– p 109

텐센트 관계자는 “개발 인력 300명이 5개월간 매일 새벽 3시까지, 주말 없이 개발에 집중했다"고 말했다.

– p 110

중국에서 11월 한 달 동안 배틀로열 모바일 게임이 30개 등장했고, 이들 게임에 6,000만 명이 접속했다.

– p 111

유저들 사이에서는 “3만 원짜리 배틀그라운드를 하려면 300만 원짜리 컴퓨터를 사야 한다"는 씁쓸한 농담이 돌았다. 최적화가 제대로 이뤄지지 않았던 탓이다.

– p 117

“어떻게 해야 해요?” 매번 새로운 문제를 들고 뛰어오는 직원들에게 김상균은 늘 이렇게 대답했다. “열심히 잘.”

– p 118

마이크로스프트 담당자는 “우리 엔지니어와 프로그램, 인프라를 PUBG에서 원하는 만큼 제공할 테니 Xbox에서 게임이 돌아가게만 해달라"고 애걸복걸했다.

– p 119

남영선은 별다른 매력을 느끼지 못했다. 이후 사무실로 돌아와 김창한의 경력을 조사하니, 그는 10년 넘게 RPG 개발에 매달리며 실패를 거듭한 제작자였다. 총싸움 서바이벌 게임이 완성될 수 있을지조차 의심하며 김창한에 대한 관심을 접었다.

– p 120

남영선이 PUBG에 입사해보니 공식 메일함에는 늘상 협업이나 제휴를 제안하는 이메일 폭탄이 쏟아졌다. 이 무더기 속에서 옥석을 가려내야 했다. 중요해 보이는 메일을 골라내고 내부로 전달하거나 거절 답변을 보내는 일만 하는 직원을 뽑을 정도였다. 똑같은 거절 메시지를 복사해 붙여넣기를 하다가 상대 회사의 이름을 틀리는 경우도 부지기수였다.

– p 123

고객은 스스로 무엇을 원하는지 모를 수 있지만, 최소한 게임이 좋은지 나쁜지는 알고 있습니다.

– p 125

문제는 PD 타이틀이 아니라 누가 PD 역할으 하느냐입니다.

– p 131

김창한은 “제약이 곧 혁신"이라는 말을 주문처럼 하고 다녔다. 자원, 시간, 경험은 언제나 부족했고 앞으로도 그럴 것이었다.

– p 143

기본급(연봉)은 구성원의 시장 가치에 따라 결정된다. 기본급은 다른 회사에서도 같은 일을 했을 때 받을 수 있는 대우를 기준으로 한 개인의 역량 평가였다. 인센티브는 조직 내 성과에서 나오는 보상이었다. 사업이 잘될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있기 때문에 조직 성과를 기준으로 삼았다.

– p 155

“고민하겠다"는 애매한 피드백이 가장 나쁘며, 기한을 정해 명확한 피드백을 줘야 한다는 것이었다.

– p 161

김창한의 날이 한껏 서 있을 때면 장병규는 4차산업혁명위원장 업무를 핑계로 회사 방문을 줄이고 대화를 피했다.

– p 173

“속도를 내려면 실패를 빠르게 인정하고 버릴 수 있어야 합니다.”

– p 181

안정성의 실패는 되돌리기 어려운 치명적인 결과를 낳기 때문에 최대한 보수적으로 접근해야 한다. 반면 콘텐츠의 실패는 빠르게 시도하고 빠르게 버릴 수 있는 환경을 만들어야 한다.

– p 182

한동안 공란이던 장병규의 이메일 서명에 문구가 생겼다. “-chitos(BG) | 두 사람의 의견이 항상 같으면, 둘 중 한 명만 생각을 깊이 한 것_스티브 아이스먼의 할아버지.”

– p 192

“어떤 일에 주인의식이 있는 사람의 메시지의 전달까지 책임집니다. ‘내가 발신했는데 상대가 받지 않았다'는 말은 하지 맙시다.

– p 208

즉 조직이 성장하지 않으면 천천히 죽어갈 뿐입니다.

– p 211

한 번은 장병규가 인수 물망에 오른 외부 게임사의 인수 작업을 멈추자고 경영진에게 건의했다. 해당 제작 리더십을 만나고 돌아오는 길이었다. 그는 “막대한 돈을 벌겠다는 느낌이 적다"고 말했다.

– p 217

절박하고 치열하게 ‘막대한 돈'을 벌겠다는 느낌이 적었습니다. 그래서 적당히 돈을 벌면 그 이후로는 멋진 게 나오기 쉽지 않을 것 같다는 느낌이 들었습니다.

– p 218

마음이 맞는 아티스트들끼리 그룹을 짓는 성향이 짙었고, 특히 그림을 잘 그리지 못하는 AD를 싫어했다.

– p 229

이 팀은 월드 제작을 대책 없이 맡겨두고서 개발자가 하고 싶은 걸 다 할 수 있게 해줬다. 의도된 위임이 아니라 어쩔 수 없는 방임처럼 보였지만.

– p 235

“우리를 지지하는 팬을 더 열성적인 팬으로 만들어야 합니다. 그 서포터들이 목소리를 키울 수 있는 기반을 만들어줘야 합니다. 안티는 절대 사라지지 않습니다.”

– p 272

중국 정보가 배틀그라운드에 판호를 내어주지 않으면서 배틀그라운드 모바일은 중국에서 시험판으로만 서비스되고 있었다.

– p 279

“게임이 잘못됐을 떄 항상 시장이나 퍼블리셔를 탓하는, 남 탓만 하는 팀은 만나지 마세요.”

– p 281

고객을 만나서 바뀌지 않는 제작 리더십에는 기회를 다시 안 주면 됩니다.

– p 295

할리퀸이 빠루를 들기만 하면 서버가 돌연 멈춰섰다.

– p 307

“대부분 PVP 기반 게임에서 참여 유저의 승률이 최소 50퍼센트는 되는데 승률이 1퍼센트이 게임을 누가 하겠냐?” … 김창한는 과거에 자신이 설득당했던 친구의 논리에서 간과한 전제가 있다는 것을 나중에야 알았다. 배틀로열에서는 유저가 패하더라도, 곧바로 다시 새로운 게임을 시작할 수 있었던 것이다.

– p 309

“평가는 조직이 한 방향으로 움직이기 위한 도구입니다.”

– p 346

제안서를 써보는 걸 말리진 못하겠으나, 대작 MMORPG 제작을 얼마나 공부하고 준비했느니 되려 여쭙고 싶습니다. 제대로 했다면 혼자서 이런 제안서를 쓰겠다는 생각 자체를 하지 못했을 것 같습니다.” 100명 규모의 제작팀을 꾸리고 운영하는 일을 처음 도전하는 PD에게 맡길 순 없었다.

– p 380

팀의 단합대회는 사격장에서 이뤄진다. … 팀은 최대한 사실적인 건플레이를 게임에서 추구한다.

– p 403

김창한은 평소 “되기 전에는 된 게 아니고, 포기하기 전에는 안 된 게 아니다"라는 말을 즐겨 했다.

– p 406

불안정함을 즐길 수 없다면, 여기 계신 많은 분들 중에 이 불안정성을 견디지 못하는 사람이 있다면 게임 산업이 맞지 않는 겁니다. 그러면 제가 보기엔 다른 산업으로 옮기셔야 합니다.

– p 426

크래프톤에서 세 번은 안 맡기는 게 아니고요, 업계에서 안 맠겨요.

– p 429

크래프톤이 정의하는 제작 리더십은 ‘제작과 시장에 대한 이래를 바탕으로 자율적으로 게임의 방향을 결정하고 제작을 이끄는 1인 혹은 소수의 그룹.’ 게임의 방향성부터 시장성 있는 게임 제작, 프로젝트의 완성을 책임지는 역할이다.

– p 449

“배운 것 중에 하나는 그렇게 빨리 해외 지사장을 뽑을 필요는 없다는 것이었습니다. 그런 고위급은 검증해서 올리는 게 맞는 것 같아요. 스펙이 좋은 인재를 영입한다고 해서 조직이 기대한 대로 작동하지 않았습니다. 고위급 인재 여러 명을 뽑아봤는데, 내보낸 사람만 3명입니다.”

– p 471

장태석의 지론은 “신뢰가 있으면 연결할 수 있다"는 것이었다.

– p 498

“스타트업의 평균은 실패지만, 스타트업에 속한 개인의 평균은 성공일 수 있다.”

– p 514

“어떻게 픽사는 연속해서 새로운 IP를 창조하나요?” 김창란의 질문에 그는 “프로젝트 드롭"이라고 답했다.

– p 526

‘도전은 작게 하고’, ‘빠르게 하고’, ‘그 도전에서 배워라.’

– p 528

… 크래프톤이 결별을 결정하자 바로 스콜 구성원들을 위해선 본인들의 돈을 쓸 수 없다는 이야기를 계속했는데…

– p 542

조직은 성장하지 않으면 퇴보할 수밖에 없습니다.

– p 548

‘치열함과 장인 정신’, ‘시행착오와 도전’,’ 축적과 인내.’ “지금 봐도 맞는 말이더라고요. 비전이 문제가 아니라 결국 실행이 문제라는 생각이 듭니다.”

– p 570

“극단적으로 효율을 추구하면 좋은 일이 생겨요.” 그러자 스팀 플랫폼도 극단적인 효율을 추구한 결과물로 보였다.

– p 599